Скользящие прогнозы погоды – не новость, но должен отметить, что большинство отелей ими не пользуются, хотя им бы стоило. Это невероятно полезный инструмент, который буквально ценится на вес золота. При этом он не слишком полезен, но как только вы начинаете им пользоваться, он становится незаменимым инструментом, который должен быть у вас каждый месяц, и его влияние и важность обычно набирают силу и импульс в последние месяцы года. Как и сюжет в хорошем детективе, он может сделать неожиданный поворот и привести к неожиданной развязке.
Для начала нам нужно определить, как мы составляем скользящий прогноз, и выделить лучшие практики его создания. Затем мы хотим понять, как мы будем представлять полученные результаты, и, наконец, увидеть, как мы можем использовать их для изменения финансового направления, что даст нам ещё один шанс добиться желаемых результатов.
В начале должен быть бюджет. Без бюджета невозможно составить скользящий прогноз. Подробный 12-месячный бюджет отеля, составленный руководителями отделов, консолидированный финансовым директором и одобренный брендом и владельцами. Звучит довольно просто, но на самом деле это совсем не просто. Подробнее о том, почему составление бюджета занимает так «чертовски много времени», читайте в блоге здесь.
После утверждения бюджета он окончательно фиксируется, и дальнейшие изменения не допускаются. Он остаётся неизменным навсегда, словно шерстистый мамонт из давно забытого ледникового периода, он никогда не изменится. Именно эту роль и играет скользящий прогноз. Как только наступит новый год или в самом конце декабря, в зависимости от графика вашего бренда, вы будете составлять прогнозы на январь, февраль и март.
Основой 30-, 60- и 90-дневного прогноза, безусловно, является бюджет, но теперь мы видим ситуацию гораздо яснее, чем когда составляли его, скажем, в августе/сентябре. Теперь мы видим комнаты в книгах, темп, группы, и задача — составить максимально точный прогноз на каждый месяц, используя бюджет в качестве основы для сравнения. Мы также сравниваем себя с аналогичными месяцами прошлого года для осмысленного сравнения.
Вот пример использования скользящего прогноза. Допустим, мы заложили в бюджет доход от продажи (REVPAR) в январе в размере 150 долларов, в феврале — 140 долларов, а в марте — 165 долларов. Последний прогноз показывает, что мы приближаемся к цели, но отстаём. REVPAR в январе составил 130 долларов, в феврале — 125 долларов, а в марте — 170 долларов. Неоднозначный результат по сравнению с бюджетом, но мы явно отстаём, и картина доходов оставляет желать лучшего. Итак, что нам делать дальше?
Теперь мы делаем поворот, и фокус игры переключается с доходов на ВВП. Что мы можем сделать, чтобы смягчить потерю прибыли в первом квартале, учитывая наше прогнозируемое снижение доходов по сравнению с бюджетом? Что мы можем отложить, задержать, сократить, исключить в нашей работе в отношении заработной платы и расходов в первом квартале, чтобы сократить убытки, не убивая пациента? Этот последний аспект критически важен. Нам нужно точно знать, что мы можем сбросить с тонущего корабля, не рискуя тем, что он взорвётся у нас на глазах.
Именно такую картину мы хотим создать и контролировать. Как нам максимально эффективно контролировать чистую прибыль, даже если выручка не соответствует запланированному бюджету? Ежемесячно мы отслеживаем и корректируем расходы по мере возможности. В данном сценарии мы просто хотим выйти из первого квартала, сохранив при этом большую часть своих сил. Вот так выглядит скользящий прогноз в действии.
Каждый месяц мы обновляли следующую 30-, 60- и 90-дневную картину и в то же время заполняли «фактические месяцы», чтобы иметь постоянно расширяющийся обзор горизонта до конечной цели — запланированного на конец года бюджета Республиканской партии.
Давайте используем прогноз на апрель в качестве следующего примера. Теперь у нас есть фактические данные за январь, февраль и март! Теперь я вижу данные с начала года по марту, и мы отстаём от бюджета по выручке и ВВП, а также последний прогноз на следующие 3 месяца и, наконец, бюджетные показатели за последние 6 месяцев. Всё это время я слежу за главным призом – концом года. Прогноз на апрель и май сильный, но июнь слабый, а лето ещё слишком далеко, чтобы слишком радоваться. Я беру свои последние прогнозные данные на апрель и май и смотрю, как можно компенсировать некоторые недостатки первого квартала. Я также полностью сосредоточен на июне, что мы можем закрыть и как правильно распланировать, чтобы мы могли пройти первую половину года с бюджетным ВВП или очень близко к нему.
Каждый месяц мы актуализируем очередной месяц и составляем прогноз. Такого процесса мы придерживаемся весь год.
Давайте используем прогноз на сентябрь в качестве следующего примера. У меня есть результаты за август с начала года, и ситуация в сентябре выглядит солидно, но октябрь и особенно ноябрь сильно отстают, особенно учитывая темпы роста группы. Именно здесь я хочу сплотить команду. Наш республиканский рейтинг к бюджету на 31 августа очень близок. Я не хочу проиграть эту игру в последние 4 месяца года. Я прилагаю все усилия, чтобы мои отделы продаж и управления доходами работали на пределе своих возможностей. Нам нужно вывести на рынок специальные предложения, чтобы компенсировать слабую картину в группе. Нам нужно сосредоточиться на краткосрочной перспективе. Что мы можем сделать, чтобы максимизировать доходы и минимизировать расходы?
Это не высшая математика, но именно так мы управляем бюджетом. Мы используем скользящий прогноз, чтобы максимально приблизиться к запланированному годовому доходу республиканской партии. Когда мы отставали, мы усердно работали над управлением расходами и планами по доходам. Когда мы опережали, мы фокусировались на максимальном увеличении сквозного потока.
Каждый месяц вплоть до декабрьского прогноза мы исполняем один и тот же танец с нашим скользящим прогнозом и бюджетом. Именно так мы эффективно управляем. И, кстати, мы никогда не сдаёмся. Несколько плохих месяцев, безусловно, означают, что впереди нас ждёт отличный месяц. Я всегда говорил: «Управлять бюджетом — как играть в бейсбол».
Ждите готовящуюся статью под названием «Дым и зеркала» о том, как недообещать и перевыполнить годовые результаты и в то же время наполнить свои шкафы.
В компании Hotel Financial Coach я помогаю руководителям и командам отелей, проводя коучинг по финансовому лидерству, вебинары и семинары. Освоение и применение необходимых навыков финансового лидерства — это быстрый путь к карьерному успеху и личному благополучию. Я значительно улучшаю индивидуальные и командные результаты, обеспечивая гарантированную окупаемость инвестиций.
Позвоните или напишите нам сегодня и организуйте бесплатную беседу о том, как создать финансово заинтересованную команду руководителей в вашем отеле.
Время публикации: 13 сентября 2024 г.
