Финансовое лидерство в сфере гостеприимства: почему вам следует использовать скользящее прогнозирование – Дэвид Лунд

Скользящие прогнозы погоды — не новинка, но я должен отметить, что большинство отелей их не используют, а следовало бы. Это невероятно полезный инструмент, который буквально на вес золота. Хотя он и не очень ценен, как только вы начнете его использовать, он станет незаменимым инструментом, который вам необходим каждый месяц, и его влияние и важность обычно возрастают в последние несколько месяцев года. Как и сюжет хорошего детектива, он может внезапно измениться и привести к неожиданной развязке.

Для начала нам нужно определить, как мы составляем скользящий прогноз, и указать на лучшие практики его создания. Затем мы хотим понять, как мы сообщаем о его результатах, и, наконец, мы хотим увидеть, как мы можем использовать его для изменения финансового курса, что даст нам еще один шанс улучшить наши показатели.

Вначале должен быть бюджет. Без бюджета невозможно составить скользящий прогноз. Подробный бюджет отеля на 12 месяцев составляется руководителями отделов, консолидируется финансовым директором и утверждается руководством бренда и владельцами. Звучит довольно просто, но на самом деле это далеко не так. Прочитайте статью в блоге о том, почему составление бюджета занимает так «чертовски много времени», здесь.

Как только бюджет будет утвержден, он навсегда закрепится и вноситься в него изменения будет невозможно. Он останется неизменным навсегда, почти как шерстистый мамонт из давно забытого ледникового периода — он никогда не изменится. В этом и заключается роль скользящего прогноза. Как только наступит новый год или в конце декабря, в зависимости от графика вашего бренда, вы будете составлять прогнозы на январь, февраль и март.

Основой для 30-, 60- и 90-дневного прогноза, безусловно, является бюджет, но теперь мы видим ситуацию гораздо яснее, чем когда составляли бюджет, скажем, в августе/сентябре. Теперь мы видим забронированные номера, темпы работы, группы, и задача состоит в том, чтобы прогнозировать каждый месяц как можно точнее, постоянно сверяясь с бюджетом. Мы также сравниваем свои прогнозы с аналогичными месяцами прошлого года для более осмысленного анализа.

Вот пример использования скользящего прогноза. Допустим, мы заложили в бюджет показатель REVPAR на январь в размере 150 долларов, на февраль — 140 долларов, а на март — 165 долларов. Последний прогноз показывает, что мы немного приблизились к цели, но отстаём. Показатель REVPAR в январе составил 130 долларов, в феврале — 125 долларов, а в марте — 170 долларов. Результаты по сравнению с бюджетом неоднозначны, но очевидно, что мы отстаём, и перспективы выручки не радуют. Что же нам теперь делать?

Теперь мы меняем направление, и фокус игры смещается с доходов на операционную прибыль. Что мы можем сделать, чтобы смягчить потери прибыли в первом квартале, учитывая прогнозируемое снижение доходов по сравнению с бюджетом? Что мы можем отложить, перенести, сократить или исключить в нашей деятельности, касающейся заработной платы и расходов в первом квартале, чтобы уменьшить убытки, не нанося вреда пациенту? Последний пункт имеет решающее значение. Нам нужно детально понимать, что мы можем сбросить с тонущего корабля, не рискуя тем, что это обернется против нас.

Именно такую ​​картину мы хотим создать и контролировать. Как нам максимально сохранить финансовую стабильность, даже когда выручка не соответствует запланированному бюджету? Мы отслеживаем и корректируем наши расходы месяц за месяцем. В этом сценарии мы просто хотим завершить первый квартал, сохранив большую часть своих финансовых интересов. Это и есть работа скользящего прогнозирования.

Каждый месяц мы обновляли прогнозы на следующие 30, 60 и 90 дней, и одновременно заполняли данные за «фактические месяцы», чтобы иметь постоянно расширяющийся обзор конечной цели – итоговой суммы ВВП на конец года.

Давайте в качестве следующего примера возьмем прогноз на апрель. Теперь у нас есть фактические показатели за январь, февраль и март! Я вижу показатели за март с начала года, и мы отстаем от бюджета по выручке и рентабельности операционной деятельности, плюс последний прогноз на следующие 3 месяца и, наконец, запланированные показатели за последние 6 месяцев. При этом я не спускаю глаз с главной цели – конца года. Прогноз на апрель и май сильный, но на июнь – слабый, а до лета еще слишком далеко, чтобы радоваться. Я беру свои последние прогнозные показатели на апрель и май и смотрю, где я могу компенсировать некоторые слабые результаты первого квартала. Я также сосредоточен на июне: что мы можем закрыть и оптимизировать, чтобы пройти первую половину года с рентабельностью операционной деятельности, близкой к запланированной.

Каждый месяц мы рассчитываем показатели на следующий месяц и составляем прогноз. Таков процесс, которого мы придерживаемся в течение всего года.

Давайте в качестве следующего примера возьмем прогноз на сентябрь. У меня есть результаты за август с начала года, и картина на сентябрь выглядит неплохо, но октябрь и особенно ноябрь сильно отстают, особенно с учетом темпов работы группы. Вот где я хочу мобилизовать силы. Наша операционная прибыль по отношению к бюджету на 31 августа очень близка к запланированной. Я не хочу проиграть эту игру в последние 4 месяца года. Я задействую все свои ресурсы с помощью отделов продаж и управления доходами. Нам нужно запустить специальные предложения на рынке, чтобы компенсировать слабые показатели группы. Нам нужно убедиться, что мы сосредоточены на краткосрочной перспективе. Что мы можем сделать, чтобы максимизировать доходы и минимизировать расходы?

Это не высшая математика, но именно так мы управляем бюджетом. Мы используем скользящий прогноз, чтобы максимально приблизиться к запланированной годовой валовой операционной прибыли. Когда мы отставали, мы удваивали усилия по управлению расходами и внедрению новых идей по увеличению доходов. Когда мы опережали график, мы сосредотачивались на максимизации рентабельности.

Каждый месяц вплоть до декабрьского прогноза мы повторяем один и тот же танец с нашим скользящим прогнозом и бюджетом. Так мы эффективно управляем ситуацией. И, кстати, мы никогда не сдаёмся. Несколько неудачных месяцев, безусловно, означают, что впереди нас ждёт отличный месяц. Я всегда говорил: «Управление бюджетом — это как игра в бейсбол».

Ожидайте выхода статьи под названием «Дым и зеркала» о том, как занижать обещания и превосходить ожидания по итогам года, одновременно пополняя запасы продуктов.

В Hotel Financial Coach я помогаю руководителям и командам отелей в области финансового коучинга, вебинаров и семинаров. Освоение и применение необходимых навыков финансового лидерства – это быстрый путь к большему карьерному успеху и повышению личного благополучия. Я значительно улучшаю индивидуальные и командные результаты, демонстрируя доказанную окупаемость инвестиций.

Позвоните или напишите сегодня и договоритесь о бесплатной консультации о том, как создать в вашем отеле команду руководителей, ориентированную на финансовые результаты.